MANDAT DU RECTEUR – ULiège 2018

Ce document constitue un prolongement de la réflexion amorcée dans la « lettre ouverte pour une université à Liège » signée par 124 chercheurs-enseignants de l’ULiège [1]. Pour rappel, cette lettre s’attachait à décrire le malaise ressenti par des signataires confrontés à des problèmes structurels et conjoncturels qui laissent bon nombre d’entre eux inquiets quant au devenir de notre institution. Elle avait pour vocation de susciter une réflexion globale sur les conditions de l’enseignement et de la recherche au sein de notre alma mater. Le texte qui suit a été rédigé à l’initiative d’un groupe de réflexion composé d’enseignants-chercheurs dont aucun ne fait partie des équipes rectorales déclarées. Il a pour but de permettre aux candidat.e.s au poste de Recteur de se positionner par rapport à des enjeux clés de la stratégie institutionnelle au cours de la campagne électorale de mars-avril 2018, et de planifier leurs actions dans le plan stratégique requis avec le dépôt de leur candidature.

Préambule

L’Université de Liège s’est dotée récemment d’une « Charte des valeurs », présentée comme le socle identitaire commun de l’institution et la boussole de sa politique de gestion. Cette charte présente une histoire de l’université dans des mots séduisants mais qui apparaissent à beaucoup vides de sens, ou en tout cas détachés des réalités vécues par les membres de l’institution. Elle semble destinée à recouvrir d’un tapis de respectabilité morale des pratiques dictées par d’autres impératifs (financiers, politiques et autres). Pour ces raisons, la « Charte des valeurs » doit être soit abandonnée, soit appliquée dans les faits plutôt que dans les mots et l’idéologie.

Les malaises décrits dans la « lettre ouverte » ont des sources à la fois externes (décret « Paysage », financement des universités, ingérence du politique dans la recherche universitaire, réforme de la formation des maîtres, etc.) et internes à notre Université (manque de transparence dans la gestion des ressources humaines et budgétaires, nouvelle organisation et séparation de l’enseignement et de la recherche, labellisation, complexification des structures et de l’administration, etc.). Dans les deux cas, ces problèmes méritent qu’on s’en préoccupe et qu’on y réponde au travers d’un projet fédérateur ayant reçu l’assentiment d’une majorité des membres de notre Institution.

L’élection du prochain Recteur – ou de la prochaine Rectrice – de l’Université de Liège est une belle opportunité de lancer un débat portant sur les natures et fonctions du « mandat » rectoral, un débat émanant du personnel de l’institution et invitant les candidats au poste à se positionner clairement par rapport à un certain nombre de questions fondamentales dont celles qui sont reprises ci-dessous.

 

1. Le Recteur et le pouvoir politique

Le Recteur élu est avant tout un membre du personnel de l’université. Il n’est donc pas un délégué des pouvoirs politiques de tutelle, mais bien un représentant de son institution auprès desdits pouvoirs.

À ce titre, il défend les intérêts de son personnel et, en particulier, la nature de service public des activités que mène ce personnel. Cette vocation de service public doit la préserver des logiques de rentabilité à court ou moyen terme qui sont d’usage dans d’autres secteurs. Lorsque cette définition fondamentale est menacée, le Recteur doit pouvoir se positionner face à ces menaces au nom d’une bonne gestion de l’institution. Ceci implique avant tout un devoir de transparence et de consultation en amont des décisions prises par des commissions permanentes ou d’autres autorités académiques ou supra-académiques.

A cette fin, le Recteur doit dénoncer, auprès des instances compétentes et par toutes les voies qu’il jugera utiles, les effets dommageables éventuels de mesures politiques mises en place par les pouvoirs finançants. Il doit notamment pouvoir reconnaître que la mise en place du décret « Paysage » pose d’énormes problèmes pratiques dans les cursus des étudiants. En acceptant sans broncher un système qui incite les étudiants à allonger la durée de leurs études (ces mêmes étudiants qui verront leurs allocations de chômage disparaître dès l’âge de 25 ans), l’Université de Liège cautionne une politique démagogique qui, à grands renforts de réussites partielles et de crédits résiduels amenant à la confection de programmes de cours irréalisables en pratique, ne fait que postposer l’échec des étudiants les plus faibles, entraînant leur fragilisation progressive et, à terme, leur exclusion définitive des réseaux d’enseignement supérieur.

La réforme de la formation des maîtres dont les modalités pratiques restent vagues, risque également de poser de nombreux problèmes organisationnels. En outre, il conviendrait que toutes les instances impliquées soient entendues et consultées afin d’éviter toute dérive résultant de ces changements (affaiblissement de la formation disciplinaire, choix prématuré des étudiants entre les filières enseignement et matière, etc.). Certains arguments forts ont d’ores et déjà été émis et publiés dans ce sens par dix Doyens issus d’universités de la FWB [2].

Enfin, de manière plus générale, un retour sur les principes directeurs de la Magna Charta Universitatum signée par les Recteurs des Universités européennes (dont l’Université de Liège) le 18 septembre 1988 [3] s’impose, si l’on veut préserver les principes de liberté académique et d’indépendance que l’ensemble du monde académique européen s’est engagé à préserver à l’époque.

QUESTIONS

– Quels moyens comptez-vous mettre en œuvre afin d’assurer davantage de transparence et de consultation dans le cadre de dossiers concernant l’avenir de nos filières de recherche et d’enseignement ?

– Quelles démarches concrètes comptez-vous adopter pour contrer les effets pervers du décret « Paysage »?

Sous-questions : que comptez-vous mettre en œuvre pour que les étudiants de la cohorte « intermédiaire » finalisent rapidement leur programme de cours et ainsi puissent au plus vite entamer leur cursus dans de bonnes conditions (accès aux données déposées dans l’intranet, autorisation à participer aux séances de travaux pratiques et aux stages de terrain) ?; quels sorts réserver aux étudiants suivant des cours de Bloc 3 sans avoir réussi certains cours du Bloc 1 ? ; quid des étudiants se trouvant dans une situation de non-finançabilité ?; quid du catch 22 résultant de la double contrainte liée à l’importance accordée aux prérequis et à la nécessité de remplir le programme des étudiants à concurrence de 60 crédits, forçant ainsi les étudiants à choisir des modules de cours pour lesquels ils ne maîtrisent pas les bases et les mettant de facto en situation d’échec ?; comment régler le problème du chevauchement des heures de cours et des horaires d’examens entraîné par le regroupement des cours de différents blocs (certains étudiants avancent dans leur cursus sans avoir la possibilité de suivre les cours non-réussis d’un Bloc inférieur en raison de conflits d’horaire).

– Quelle est votre position sur le décret en discussion portant sur la réforme de la formation des maîtres en FWB (voir supra)?

– quelle est votre position concernant l’implication de l’université dans la formation des maîtres, notamment le projet de création d’une Faculté d’Education. A ce sujet, peut-on espérer une discussion ouverte quant au bien-fondé et aux modalités de fonctionnement et de gestion de cette entité hypothétique ?

 

2. Le Recteur et la définition de l’université

Le Recteur a pour mandat de préserver les fondements de l’université. Cette dernière doit rester un lieu d’enseignement et de recherche dont la finalité n’est pas nécessairement d’assurer la formation professionnalisante des étudiants en fonction des attentes d’un marché. A cet égard, elle doit se prémunir contre les discours prônant les supposées vertus d’une formation « clé en main », celle qui prétend que s’adapter et obéir aux aléas imprévisibles du marché de l’emploi permet d’en contrôler les soubresauts et les dysfonctionnements.

Le Recteur doit pouvoir proposer une autre vision, plus innovante et ambitieuse, de l’enseignement universitaire qui ne renonce pas à former des citoyens équipés d’une vaste panoplie de connaissances les rendant utiles à la société de différentes manières : des citoyens critiques, indépendants, capables d’agir eux-mêmes sur les contextes les plus variés, et d’inventer les métiers de demain.

Car c’est bien à la recherche, et non au marché, que s’adosse l’enseignement universitaire. Le Recteur doit garantir, partout, les liens de présupposition réciproque entre enseignement et recherche universitaires, plutôt que de « dissocier les flux » à des fins gestionnaires. Là encore, un retour vers la Magna Charta fondatrice du processus de Bologne s’impose dès lors qu’il s’agit de maintenir l’ « inséparabilité des activités de recherche et d’enseignement » (cf. deuxième principe fondateur de la Charte). La récente dissociation de la recherche et de l’enseignement en départements d’une part, et unités de recherche d’autre part n’est pas en phase avec la Magna Charta, et rend très difficile la gestion des postes académiques et scientifiques et du PATO, planifiée dans les plans stratégiques.

Une des missions prioritaires de l’Université est de mener une politique plus ambitieuse en matière de recherche fondamentale (c’est-à-dire source de connaissances), quelle que que soit sa finalité. La recherche fondamentale fait évoluer le savoir, elle nourrit notre enseignement, et peut parfois conduire à des changements profonds de paradigme.

L’évaluation de la recherche au sein des UR et le processus de labellisation ont des modalités qui restent obscures, et qui instaurent un climat de compétition interne injuste et démotivant.

L’évaluation par domaine récemment instaurée fragilise l’ULiège en la rendant moins attractive aux yeux des chercheurs dont la carrière est déjà de plus en plus précaire. Cette évaluation prépare le terrain à la disparition de certaines filières sur fond de regroupements d’unités de recherche et d’enseignement au sein d’universités spécifiques.

L’évaluation des nouveaux membres du corps académique au cours de leur période probatoire, se base, entre autres choses, sur Evalens, promu au rang d’outil certificatif en dépit du faible taux de participation des étudiants (moins de 20%) et alors qu’il devrait se limiter à permettre aux enseignant.e.s de mieux cibler les améliorations qu’ils peuvent apporter à leurs propres cours.

Par contre, l’évaluation de certains secteurs de l’administration n’a jamais eu lieu, du moins sous une forme structurée, telle qu’une enquête auprès des chercheurs/enseignants et du PATO. Cette dernière pourrait porter, par exemple, sur des sujets tels que la transparence des règlements, la connaissance de l’anglais comme prérequis pour le personnel encadrant le montage et la gestion de projets internationaux, la nécessité d’une bonne coordination entre l’ARH, l’ARD, l’ARF et les services juridiques dans le cadre de ces mêmes dossiers, ou encore la possibilité d’envisager des mandats limités dans le temps et dotés d’objectifs clairs et précis pour les directeurs/directrices d’administration.

QUESTIONS

-Comment envisagez-vous l’articulation entre la recherche et l’enseignement à la lumière des récents soubresauts structurels qui ont caractérisé notre institution ?

-Quel est votre point de vue sur l’évaluation par domaine ?

-Quelle est votre position par rapport aux modalités d’évaluation des nouveaux membres du corps académique au cours de leur période probatoire ?

-Comptez-vous poursuivre la récente dissociation de la recherche et l’enseignement en départements d’une part, et unités de recherche d’autre part ?

– Le discours institutionnel insiste souvent sur le fait que la créativité vient de la diversité, des échanges et de la liberté de la recherche et de l’enseignement. Que comptez-vous entreprendre concrètement afin de soutenir et mettre en valeur la recherche fondamentale qui constitue la spécificité d’une université?

-Comment comptez-vous organiser l’évaluation de la recherche, de l’enseignement, de l’administration et dans quel but ?

 

3. Le Recteur et la gestion de l’institution

Le Recteur a pour mission de gérer efficacement son institution. Cette mission passe d’abord par une politique luttant contre la précarisation grandissante du personnel de recherche et d’enseignement non définitif, laquelle entraîne à son tour l’épuisement professionnel chronique du personnel académique, avec les conséquences désastreuses que l’on sait sur l’encadrement des étudiants. À cette fin, le Recteur doit proposer un cadre contractuel décent à ses membres du personnel scientifique qui, parfois pendant une dizaine d’années, voire plus longtemps encore, exercent des fonctions structurelles importantes, puis sont remerciés parce qu’ils coûtent trop cher.

Les tâches que le personnel académique et scientifique doit réaliser, sous peine d’effondrement des programmes de recherche et d’enseignement de l’institution, ne connaissent pas de limite (on songe, par exemple, aux plans stratégiques qui se succèdent et ne sont jamais appliqués, ou encore à la charge d’enseignement de certains collègues qui atteint parfois 350 heures/année alors qu’elle devrait s’élever en moyenne à 150 heures/année). Malgré cela, on assiste à l’élimination de postes académiques, scientifiques et PATO, sous prétexte budgétaire (la fameuse règle des 2/3) alors que de nouveaux postes sont créés dans l’administration centrale (par ex. les postes de l’ARF ou du service communication), et que le budget de l’université est en bonus.

Le mandat du Recteur passe aussi par une culture du débat, tout au moins sur les questions de fond qui engagent fortement l’avenir de l’institution. On songe, entre autres, à la création d’une nouvelle faculté (voir point 1), à la scission enseignement-recherche, au financement des unités de recherche et d’enseignement, ou encore à la formation des maîtres.

En d’autres mots, il s’agit de passer à une autre culture administrative. L’application précipitée de réformes et de nouveaux règlements, ainsi que la multiplication récente d’organes de gestion et d’instances décisionnelles aux contours souvent flous créent une fracture entre « ceux qui décident » et « ceux qui subissent ». Dans le même temps, le personnel académique, scientifique et administratif souffre d’une surcharge de travail chronique résultant d’un système devenu de moins en moins efficace et de plus en plus illisible.

QUESTIONS

-Quelles mesures comptez-vous prendre pour lutter contre la précarisation grandissante du personnel de recherche et d’enseignement ainsi que de certains domaines enseignés au sein d’une université qui se veut pourtant « complète » ?

-Est-ce que la règle des « 3 pour 2 » restera d’actualité et, si oui, sera-t-elle d’application dans tous les secteurs d’activité de l’ULiège (personnel enseignant/chercheur, PATO, administration centrale…) et à quel niveau (l’institution, l’administration, les services administratifs,  les facultés, les départements, les UR)?

-Comment comptez-vous maintenir des conditions de travail décentes malgré les restrictions de personnel ?

-Comment comptez-vous mettre fin à la culture du secret et au manque de transparence qui ont présidé à la gestion de bon nombre de dossiers et de domaines clés au sein de l’ULiège (voir point 1) ? Pensez-vous qu’il soit judicieux d’évaluer les conséquences de l’éclatement des structures décisionnelles et d’envisager un effort de rationalisation et de simplification de l’organigramme et des procédures en place ?

 

4. Le Recteur et la communication

Le Recteur a pour mandat de veiller à ce que l’ULiège soit bien représentée et mise en valeur à l’extérieur de l’institution, que cela soit au sein des médias ou dans ses rapports aux autres établissements d’enseignement et de recherche en Belgique et à l’étranger.

La diffusion des travaux scientifiques et la vulgarisation de ces derniers constituent un élément important de cette mission. Or, le début de l’année académique 2017-2018 a vu la disparition des pages des sites Culture et Réflexions au sein du nouveau site institutionnel sans qu’aucune communication ni discussion n’aient été enclenchées en amont de cette décision. Au-delà du caractère non concerté de cette décision, il est surprenant de constater à quel point la politique institutionnelle fait peu de cas du dévouement des enseignants-chercheurs et de la visibilité durable de l’ensemble des travaux produits en son sein.

De manière plus générale, la forme et le contenu du nouveau site institutionnel  semble indiquer que la politique menée en matière de Relations extérieures et de Communication est tant vouée aux seuls branding et storytelling qu’elle en oublie ses vocations premières en tant que structure d’utilité générale au service de ses enseignants, de ses chercheurs et de ses étudiants.

QUESTIONS

-Comment vous positionnez-vous par rapport  à la stratégie globale de communication de l’ULiège au regard des arguments évoqués plus haut ?

-Quelle est votre position par rapport à la création et à la mise en valeur de la vulgarisation scientifique et/ou de la production culturelle une époque où, on le sait, la première est appelée à prendre une place considérable dans les évaluations des chercheurs-enseignants tandis que la seconde contribue à la visibilité et à la crédibilité de l’institution?

[1] http://www.lalibre.be/debats/opinions/gros-malaise-a-liege-denonce-par-124-enseignants-chercheurs-de-l-ulg-opinion-5a254f90cd70b488fb040c9e

[2] http://plus.lesoir.be/136573/article/2018-01-26/dix-doyens-de-faculte-taclent-la-reforme-de-la-formation-des-profs

[3] http://www.magna-charta.org/resources/files/the-magna-charta/french

 

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